Aprenda o que NÃO fazer

Aprenda o que NÃO fazer

de forma bem-humorada

Por que os projetos fracassam? Muitas vezes os motivos são exatamente os mesmos! Enquanto a literatura enfoca a forma idealizada de fazer as coisas, este livro mostra o que dá errado e como contornar cada situação.

Lições aprendidas de

Lições aprendidas de

centenas de pessoas

Todos tem vergonha de compartilhar seus erros no trabalho, mas não na sala de aula! Descubra que você não está só, as mesmas lições aprendidas se repetem em diversos ramos de atuação e você agora poderá tirar proveito disso.

Exemplos reais

Exemplos práticos

para o dia a dia

No mundo dos projetos, as situações mais inusitadas acontecem com o Gerente de Projetos. Você vai se divertir e se identificar com os exemplos apresentados no livro. Todos eles são reais, mas isso fica só entre nós! ;)

O que você vai aprender

Parece óbvio, mas é preciso comunicação

Nem sempre as pessoas envolvidas no projeto conhecem as regras ou sabem o que fazer

Arrume tempo!

Na pressa para fechar contratos e entregar serviços, as empresas não separam tempo para planejar

A culpa é sempre sua

Não importa se o projeto é inviável, o Gerente de Projetos sempre será responsável pelos erros

O cliente nem sempre tem razão

Muitas vezes o cliente realmente não sabe o que quer, é hora do "GP super nanny"

Produtividade não é fazer rápido

Aprenda a medir a produtividade como um tempo médio e use esse número em favor do projeto

Dinheiro não dá em árvore!

A solução "perfeita" pode custar caro, a melhor solução pode salvar seu emprego e as contas da empresa.

Vídeos

Apresentação do livro

Entrevista no AmazonSat

Entrevista realizada no dia 9/1/15 no programa Amazônia Agora, uma revista eletrônica da região Norte.

Webinar PMI São Paulo

Assista a palestra ministrada no PMI

 

X Congresso de Gestão de Projetos

X Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos

Alguns capítulos





Preciso disso até sexta…

Não apenas a falta de planejamento, mas principalmente a falta do acompanhamento de métricas de produtividade faz com que gerentes de projetos e de operações peçam atividades “até sexta-feira”. Isso impacta muito na capacidade produtiva, mas principalmente na motivação dos profissionais.

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Se o gerente de projetos está pedindo um trabalho até sexta, significa que não seguiu um processo de estimativa, não planejou adequadamente as datas, não obteve o sign-off das partes interessadas e não fez o acompanhamento do projeto – do contrário, toda a equipe estaria ciente do prazo.

Isso também pode significar que houve mudanças na prioridade entre os projetos. Com isso, mostra que o portfólio não está seguindo uma sequência de priorização previamente estabelecida, mas está sujeito a constantes mudanças. Por portfólio se entende um conjunto de projetos e programas que atendem a um objetivo estratégico, por exemplo: alcançar um novo patamar de faturamento, atender a um cliente-chave, um conjunto de projetos não diretamente relacionados (apenas pelo objetivo comum) etc.

Ora, o processo normal seria escolher o modelo de priorização do portfólio para, em seguida, definir a sequência de execução dos projetos [1]. Mas, muitas vezes por desconhecimento ou negligência da empresa nas técnicas de priorização de portfólio, os projetos mudam constantemente suas prioridades e as equipes ficam reféns dessas mudanças.

Vamos fazer na Índia que é mais barato

As ondas da administração não têm esse nome à toa. Elas se movem num vai e vem constante, levando e trazendo tendências. Um dia a moda é ter todos os recursos na própria empresa para garantir a “soberania”; no outro é mais vantajoso terceirizar os serviços com empresas especializadas. Nós, seres humanos, somos assim. Temos a tendência de seguir a manada, pois confiamos muito mais na maioria do que em nós mesmos.

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O psicólogo Solomon Asch [2] realizou um experimento em que punha um grupo de pessoas na mesma sala para participar de um teste. O teste, conhecido como “Teste das Barras” apresentava três barras verticais em uma página, de diferentes tamanhos, correspondendo às letras A, B e C. De todos os participantes do grupo, apenas um era realmente cobaia; todos os demais eram atores orientados a escolher a resposta errada. Ao iniciar o teste, a cobaia estranhava as respostas erradas e, em seguida, respondia a opção correta. Porém, depois de algumas rodadas, a vontade de “pertencer ao grupo” era maior e ele passava a responder conforme os demais.

O resultado mostrou que mais de 70% das pessoas se deixava levar pela manada. É o que Asch chamou de pensamento de grupo. Talvez por esse mesmo motivo as ondas da administração sejam seguidas pela maioria das empresas, por entenderem que o que os demais estão fazendo é “mais correto” que suas próprias estratégias.

A onda da terceirização não é diferente. Mas será que vale mesmo a pena terceirizar os serviços de seu negócio? A resposta é: depende.

Não era bem isso que eu queria

Quem nunca se deparou com um cliente insatisfeito? Por mais que tentemos oferecer o melhor serviço, sempre haverá detalhes esquecidos. Isso acontece porque nem sempre conseguimos captar as expectativas dos clientes e com isso deixamos de atendê-las.

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Na comercialização de produtos, o cliente vai até uma prateleira e faz suas escolhas. Cabe à empresa oferecer condições facilitadas para que o cliente saia da loja com um produto que lhe atenda, dentre as opções disponíveis. Em serviços tem-se algo similar: o cliente vai até a empresa e escolhe o que melhor lhe convier, cabendo à empresa criar processos repetíveis para garantir a qualidade. Mas quando se fala em projetos não há prateleira e nem processos repetíveis, há um trabalho que nunca foi feito antes e que deve ser executado com escopo, tempo e custos definidos. Esse é o grande desafio!

Os projetos geralmente começam com a definição do escopo, que contém a interpretação das expectativas dos clientes. O problema é que nem sempre os clientes expressam suas expectativas claramente, seja por desconhecimento, falta de tempo ou porque simplesmente esperam que já saibamos o que fazer.

Ora, ninguém contrata uma empresa de eventos esperando ensiná-la como organizar um concerto musical. Espera-se que seja conhecedora dos pormenores da atividade que exerce. Por que seria diferente em projetos de engenharia, de tecnologia ou de qualquer outra área?

Ocorre que alguns tipos de projeto, sobretudo aqueles feitos sob encomenda, permitem que o cliente faça mudanças livremente. É como projetos de arquitetura residencial: o cliente “dá pitacos” ao longo da execução da obra, aumentando seu tempo e custo sem ter a real noção dos impactos que está causando. O mesmo acontece em projetos de software customizados: o cliente solicita relatórios, telas e botões, mas não sabe o impacto que isso irá causar a seu projeto.

Estou ‘tocando’ o projeto

A expressão “tocar projeto” sempre me lembrou de um boiadeiro no final da tarde, recolhendo a boiada. A manada segue o berrante, orienta-se pelo cavalo ou por um cachorro. A boiada simplesmente vai indo, seja para onde for.

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“Projeto é um empreendimento temporário que gera um produto, serviço ou resultado único” [23].

Projetos não têm similaridades com os bois de uma boiada, cada projeto é único, com características completamente diferentes uns dos outros e não podem ser gerenciados como o boiadeiro faz, em lote. Projetos poderiam ser comparados ao trabalho de um artesão fazendo peças, cada uma de um pedaço de madeira diferente, nunca iguais, por mais que sejam parecidas.

Além do mais, a boiada obedece a comandos simples; a equipe, os fornecedores e as demais partes interessadas não. Ao contrário, requerem gerenciamento de expectativas e estratégias de engajamento personalizadas. Os projetos também requerem planejamentos, monitoramentos e controles únicos. O termo “tocar” dá então uma sensação de que os projetos não estão sendo gerenciados.

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Comentários dos leitores

Veja a opinião de quem já leu o livro!

Frederico Pereira, Coordenador de Qualidade na WABCO

Frederico Pereira, Coordenador de Qualidade na WABCO

Leitura de fácil entendimento e que te prende a cada página. A correlação com a prática é hilária!! Vale a pena o investimento!

Lincoln Carrenho, Co-founder da Jazz Consultoria

Lincoln Carrenho, Co-founder da Jazz Consultoria

Livro fantástico, divertido e provocante. Uma sátira sobre nossas decisões posições profissionais que podem nos levar ao erro enquanto gestores. Leitura fácil justamente porque Eli é hábil em colocar temas práticos encontrados em qualquer organização.

Eduardo Ferro, Diretor Executivo na Link Engineering Co

Eduardo Ferro, Diretor Executivo na Link Engineering Co

Achei o conteudo muito preciso, bem planejado e com uma leitura fluida & leve. E nao seria necessario dizer que nos reconhecemos a cada virada de pagina, e que as vezes me peguei rindo de situacoes semelhantes acontecidas ao longo da vida profissional, muito legal ! Um livro baseado numa grande ideia acompanhada de um excelente trabalho, RECOMENDO !

Helton Haddad, Professor de Marketing na FGV

Helton Haddad, Professor de Marketing na FGV

Livro muito interessante! Escrito em linguagem agradável, os capítulos abordam a gestão de projetos de maneira didática e prática. Um exemplo, já no primeiro capítulo: o autor comenta com bom humor algo que sempre achei inadequado... "tocar o projeto"... a analogia é ótima: desde quando projeto é "boiada" pra ser tocado? Não é à toa que quem toca projetos comete mais facilmente um dos 21 erros... A leitura é indicada não só para os interessados em gestão de projetos, mas para qualquer um que enfrente os desafios do gerenciamento empresarial. Recomendo o livro também aos profissionais de marketing - vale lembrar que o plano de marketing se caracteriza como um "portfólio" de projetos que devem ser bem executados.

Sobre o Autor

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Eli Rodrigues

Um dos principais blogueiros do Brasil na área de gestão de projetos. Seus artigos oferecem uma perspectiva prática sobre cotidiano, tendo como principal missão a democratização de lições aprendidas. Graduado em análise de sistemas e pós-graduado em marketing, desenvolveu sua carreira em empresas de tecnologia, onde participou de projetos nas áreas de TI, telecomunicações, RH, finanças, marketing e operações industriais. Atua como COO, instrutor de gestão de projetos e articulista em revistas especializadas.

 

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