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Carta nº 1

Prezado Eli,

Boa tarde. Participei ontem do seu webinar, gostei do assunto e como foi apresentado. Tenho mais de 15 anos de carreira em TI e mais de 10 com gerencia de projetos, tirei o PMP em março de 2014 e com essa experiência poderia passar tardes contigo tomando café e trocando experiências. Principalmente de experiências aonde os projetos falharam.

Bom entre estas uma bem recente me chama muito a atenção, pois fica muito claro e explícito a causa do problema do projeto.
Trabalho em uma empresa de segurança da informação e os projetos vendidos são projetos de gerenciamento dos ativos de segurança do cliente. Então o projeto tem em seu escopo a instalação e configuração de sistemas de monitoração e análise e configuração de ativos de segurança como: firewalls, IPS, DLP, EPP e etc.
Bom, não precisarei entrar no detalhe dos projetos para que você entenda a causa raiz dos problemas com projetos nessa empresa. O problema todo começa no comercial. O diretor comercial demitiu todo mundo que tinha um perfil de arquiteto de soluções e que ao mesmo tempo entendia de vendas, ao mesmo tempo contratou uma equipe de pessoas as quais ele já havia trabalhado antes, mas que não entende absolutamente nada de informática.

Para você ter uma ideia um dos clientes é uma companhia de aviação e a senhora que vendeu o projeto outro dia veio me perguntar o que era um endereço IP. Então, comece a imaginar, como uma pessoa pode vender um projeto de segurança da informação se ela não sabe nem o que é um endereço IP? Ou seja, ela não sabe nem o que está vendendo. A proposta técnica dela tinha três conjuntos de SLA distintos, ela não conseguiu nem definir o SLA do projeto.

Para piorar o caso o projeto foi vendido num mês em que esse mesmo cliente foi invadido, assim a expectativa do cliente de fechar o ambiente era de ser para ontem. Esse senário de não haver tempo para planejamento você citou muito bem, ontem, no webinar. Então eu como gerente desse projeto fiquei na seguinte situação em que tive que gerenciar um projeto sem contrato fechado, sem escopo definido e que ao mesmo tempo tinha que ficar pronto em dois meses.

Não importa o quanto eu afirmei que era impossível gerenciar um projeto assim, os diretores de operação e comercial só sabiam me fazer as seguinte pergunta: “- vai ficar pronto até o final de novembro?” eu dizia que não. Então lá me vinha a segunda pergunta “-porque está atrasado?”
e eu respondia: “-atrasado, nem cronograma eu consigo fazer. Vocês definiram um prazo impossível de ser executado com um escopo mutante!”

Bom, resumindo o problema todo era meu, na visão dos diretores e eu fui a pessoa incompetente nesse projeto, mesmo que para atender esse cliente fosse necessário mudar toda infraestrutura de tickets interna, o que levaria no mínimo uns três meses. Ao mesmo tempo criou-se uma grande insatisfação do cliente.

Então a causa desses dois problemas já surgiu na venda do projeto e para piorar a alta direção não enxergou ou não quis enxergar o problema que eles mesmos causaram.
Então para problemas como esse fica um grande desafio: Como chamar a atenção da alta diretoria para que eles entendam a necessidade da gerencia do projeto? Como mostrar a importância de uma primeira consulta do comercial ao PMO sobre a viabilidade de um projeto? Como mostrar para o comercial que mesmo que eles batam as metas vendendo até a mãe que uma venda mau feita pode prejudicar novas possibilidades de vendas?

Além destas questões ainda me ficam dúvidas pessoais: Essa imaturidade da alta direção só existe no Brasil? Esse tipo de problema é mais recorrente em grades ou pequenas empresas? O que um PMO pode fazer para ajudar com problemas desse tipo?

Afinal, segue ai minha experiência a ser trocada contigo. Desculpe me ter estendido no texto mas tentei ao máximo sintetiza-lo.

Se quiser informações mais detalhadas fique a vontade de me procurar.

Um forte abraço.

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Resposta:

Caro leitor,

Obrigado por ter assistido o webinar e pela confiança em compartilhar sua situação comigo.

Engraçado, acho que já trabalhei nessa empresa!!! 🙂 O contexto era o mesmo, só muda que o diretor que demitiu os arquitetos era o financeiro e não o comercial.

Sobrevivi entre alguns projetos, mas teve um que não teve jeito. Um prejuízo de 39%…  embora tenha feito uma análise causal e até tentado convencer a área de vendas sobre a tal padronização que falei no webinar, eu tinha menos de 2 anos de empresa e só alguns meses na área de infra. O resultado foi o óbvio: fui demitido!

O problema, meu caro, é que todo mundo acha que está certo e ninguém tem paciência, tempo e/ou humildade para conversar e chegar a um consenso. Se seu diretor está agindo dessa forma, intransigente e você está se expondo ao título de “incompetente”, minha recomendação é que  procure outro emprego, pois cedo ou tarde, me perdoe a franqueza, a batata vai esquentar para você.

Respondendo as perguntas:

1. Como chamar a atenção da alta diretoria para que eles entendam a necessidade da gerencia do projeto? Como mostrar a importância de uma primeira consulta do comercial ao PMO sobre a viabilidade de um projeto? 

A única forma de chamar a atenção da sua diretoria é com articulação política. Mas na posição que você está agora, mais para “bode expiatório” que para “amigo do rei”, você não conseguirá. Tente se aproximar e mostrar suas ideias para pessoas que tenham influencia com o tal diretor, pois quando há um “mandão” na área, instalou-se a autocracia e a única saída é através da política.

2. Como mostrar para o comercial que mesmo que eles batam as metas vendendo até a mãe que uma venda mau feita pode prejudicar novas possibilidades de vendas?

Ah, essa é uma ótima pergunta. Que tal se o comercial receber sua comissão apenas se o projeto for finalizado? Com certeza ele vai se dedicar mais ao planejamento!! Mais ainda se ele receber pequenas comissões quando o sistema estiver em produção, nas mãos do SDM (Service Delivery Manager).

3. Além destas questões ainda me ficam dúvidas pessoais: Essa imaturidade da alta direção só existe no Brasil? Esse tipo de problema é mais recorrente em grades ou pequenas empresas? 

O problema é humano, não brasileiro. Mas devo admitir que países de baixo contexto sofrem bem menos que nós, de alto contexto.

Baixo contexto são aqueles que prezam mais o que está escrito no contrato que as relações humanas. O que está escrito é o que vale. Ao contrário, em países de alto contexto, não importa o que está escrito, mas se há simpatia entre as pessoas. Observe: aqui no Brasil você é praticamente obrigado a tomar chopp com as pessoas para que elas deem atenção ao projeto, você tem que dar presente de natal para o chefe, você tem que parabenizar o cliente no seu aniversário. Se não fizer tudo isso, poderá se prejudicar.

4. O que um PMO pode fazer para ajudar com problemas desse tipo?

Se o PMO tiver realmente influência na empresa, pode mudar completamente sua cultura. É importante, neste caso, que ele tenha um poder institucional superior ao deste diretor, pois até se tiver poder igual, poderá ser subjugado em número, se o diretor se juntar com outros e votar contra seus projetos.

Tudo é a humanidade, meu amigo. É bonito de ver e doído de viver!

Grande abraço e mantenha contato!

Eli Rodrigues
www.elirodrigues.com