Alguns capítulos





Preciso disso até sexta…

Não apenas a falta de planejamento, mas principalmente a falta do acompanhamento de métricas de produtividade faz com que gerentes de projetos e de operações peçam atividades “até sexta-feira”. Isso impacta muito na capacidade produtiva, mas principalmente na motivação dos profissionais.

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Se o gerente de projetos está pedindo um trabalho até sexta, significa que não seguiu um processo de estimativa, não planejou adequadamente as datas, não obteve o sign-off das partes interessadas e não fez o acompanhamento do projeto – do contrário, toda a equipe estaria ciente do prazo.

Isso também pode significar que houve mudanças na prioridade entre os projetos. Com isso, mostra que o portfólio não está seguindo uma sequência de priorização previamente estabelecida, mas está sujeito a constantes mudanças. Por portfólio se entende um conjunto de projetos e programas que atendem a um objetivo estratégico, por exemplo: alcançar um novo patamar de faturamento, atender a um cliente-chave, um conjunto de projetos não diretamente relacionados (apenas pelo objetivo comum) etc.

Ora, o processo normal seria escolher o modelo de priorização do portfólio para, em seguida, definir a sequência de execução dos projetos [1]. Mas, muitas vezes por desconhecimento ou negligência da empresa nas técnicas de priorização de portfólio, os projetos mudam constantemente suas prioridades e as equipes ficam reféns dessas mudanças.

Vamos fazer na Índia que é mais barato

As ondas da administração não têm esse nome à toa. Elas se movem num vai e vem constante, levando e trazendo tendências. Um dia a moda é ter todos os recursos na própria empresa para garantir a “soberania”; no outro é mais vantajoso terceirizar os serviços com empresas especializadas. Nós, seres humanos, somos assim. Temos a tendência de seguir a manada, pois confiamos muito mais na maioria do que em nós mesmos.

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O psicólogo Solomon Asch [2] realizou um experimento em que punha um grupo de pessoas na mesma sala para participar de um teste. O teste, conhecido como “Teste das Barras” apresentava três barras verticais em uma página, de diferentes tamanhos, correspondendo às letras A, B e C. De todos os participantes do grupo, apenas um era realmente cobaia; todos os demais eram atores orientados a escolher a resposta errada. Ao iniciar o teste, a cobaia estranhava as respostas erradas e, em seguida, respondia a opção correta. Porém, depois de algumas rodadas, a vontade de “pertencer ao grupo” era maior e ele passava a responder conforme os demais.

O resultado mostrou que mais de 70% das pessoas se deixava levar pela manada. É o que Asch chamou de pensamento de grupo. Talvez por esse mesmo motivo as ondas da administração sejam seguidas pela maioria das empresas, por entenderem que o que os demais estão fazendo é “mais correto” que suas próprias estratégias.

A onda da terceirização não é diferente. Mas será que vale mesmo a pena terceirizar os serviços de seu negócio? A resposta é: depende.

Não era bem isso que eu queria

Quem nunca se deparou com um cliente insatisfeito? Por mais que tentemos oferecer o melhor serviço, sempre haverá detalhes esquecidos. Isso acontece porque nem sempre conseguimos captar as expectativas dos clientes e com isso deixamos de atendê-las.

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Na comercialização de produtos, o cliente vai até uma prateleira e faz suas escolhas. Cabe à empresa oferecer condições facilitadas para que o cliente saia da loja com um produto que lhe atenda, dentre as opções disponíveis. Em serviços tem-se algo similar: o cliente vai até a empresa e escolhe o que melhor lhe convier, cabendo à empresa criar processos repetíveis para garantir a qualidade. Mas quando se fala em projetos não há prateleira e nem processos repetíveis, há um trabalho que nunca foi feito antes e que deve ser executado com escopo, tempo e custos definidos. Esse é o grande desafio!

Os projetos geralmente começam com a definição do escopo, que contém a interpretação das expectativas dos clientes. O problema é que nem sempre os clientes expressam suas expectativas claramente, seja por desconhecimento, falta de tempo ou porque simplesmente esperam que já saibamos o que fazer.

Ora, ninguém contrata uma empresa de eventos esperando ensiná-la como organizar um concerto musical. Espera-se que seja conhecedora dos pormenores da atividade que exerce. Por que seria diferente em projetos de engenharia, de tecnologia ou de qualquer outra área?

Ocorre que alguns tipos de projeto, sobretudo aqueles feitos sob encomenda, permitem que o cliente faça mudanças livremente. É como projetos de arquitetura residencial: o cliente “dá pitacos” ao longo da execução da obra, aumentando seu tempo e custo sem ter a real noção dos impactos que está causando. O mesmo acontece em projetos de software customizados: o cliente solicita relatórios, telas e botões, mas não sabe o impacto que isso irá causar a seu projeto.

Estou ‘tocando’ o projeto

A expressão “tocar projeto” sempre me lembrou de um boiadeiro no final da tarde, recolhendo a boiada. A manada segue o berrante, orienta-se pelo cavalo ou por um cachorro. A boiada simplesmente vai indo, seja para onde for.

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“Projeto é um empreendimento temporário que gera um produto, serviço ou resultado único” [23].

Projetos não têm similaridades com os bois de uma boiada, cada projeto é único, com características completamente diferentes uns dos outros e não podem ser gerenciados como o boiadeiro faz, em lote. Projetos poderiam ser comparados ao trabalho de um artesão fazendo peças, cada uma de um pedaço de madeira diferente, nunca iguais, por mais que sejam parecidas.

Além do mais, a boiada obedece a comandos simples; a equipe, os fornecedores e as demais partes interessadas não. Ao contrário, requerem gerenciamento de expectativas e estratégias de engajamento personalizadas. Os projetos também requerem planejamentos, monitoramentos e controles únicos. O termo “tocar” dá então uma sensação de que os projetos não estão sendo gerenciados.

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